Begrepet "ledelse" redefineres nå til også omfatte ledelse av - og deltakelse i team og grupper. Alle medarbeidere - ikke bare ledere, må lære noe om teamadferd og det å arbeide i og utvikle seg i team og grupper. Erfaringsmessig bør organisasjoner som kanaliserer arbeids- og beslutnings-prosesser gjennom team og grupper styre unna nedenstående feilgrep:
Utilstrekkelig helhetsmodell.
Teamutvikling assosieres gjerne med bearbeidelse av (inter)personlig kommunikasjon, - og kun dèt. Andre viktige elementer undervurderes og resultatet blir at både organisasjon og medlemmer opplever team-organisering som èndimensjonal og lite effektiv. Utviklingsansvarlige anbefales derfor å introdusere f.eks. prosjektledelse som helhetlig arbeidsform hvor også oppgaver/sak fokuseres.
Fravær av diagnose.
Grupper og team har ulike behov og det forventes at videreutvikling skjer på grunnlag av objektiv diagnose som angir styrke/svakhet. Dersom teamorganisering baseres på vag "synsing" og mangel på troverdige analyser, vil utviklingsbestrebelser mislykkes.
Kortsiktig perspektiv.
"Kickoff"-evenementer med tilhørende hendelser kan være hyggelig som spontane "bli-kjent"-øvelser og bør betraktes som det; - og bare dèt. Uansett hvor gode slike utviklingsopplegg måtte være: Seriøse utviklingsbestrebelser med tanke på teamorganisering må dyrkes med en intensitet som langt overgår slik velmenende men perspektivløs motivasjonsinnsprøytning. - Ved nærmere ettertanke turde det være forunderlig hvis organisasjonens kultur, modnet gjennom mange år, uten videre lar seg utradere!
Diffus evaluering.
Ettersom utvikling av effektive teamorienterte organisasjoner tar lang tid, må det etableres (uavhengige) utviklingsfora inkludert interne/eksterne ressurspersoner for å assistere teamledere/medlemmer ut av fallgruver som arbeid i team og grupper nødvendigvis medfører.
Redusert "commitment".
Ledere som i det stille betrakter grupper og team som påfunn hvor andre, - ikke dem selv, skal endre samarbeidsadferd og lære nye samspillsregler, vil aldri kunne utvikle genuint teambaserte organisasjoner. Ledelse innebærer bl.a. direkte medvirkning i kulturutvikling. Dersom ledelsen ikke innsèr og aksepterer at de står i en nøkkelposisjon og unngår utveksling av feedback i team- og gruppearbeid, bør ikke teamutvikling bli et tema overhodet. Hvis en organisasjon skal opprettholde tiltro til ledelsens integritet må det ved starten av teambasert reorganisering satses på et langdistanseløp. Halvhjertede og innsiktsløse forsøk er faktisk verre enn ingen forsøk og kan utløse katastrofale følger !
Interne/eksterne ressurspersoner.
Teamorganisering krever "åpen" konfliktbehandling. Dette området er trolig det vanskeligste og mest sårbare ved teamorganisering. Samtidig som vi i vår kultur foretrekker å skjule/unngå konflikter, erkjennes det at 80% av teambaserte prosjekter sliter unødig/havarerer pga. uprofesjonell håndtering av personlige, ikke oppgave-relaterte, konflikter !
Til tross for at det stilles spørsmål ang. "konsulent-veldet" er det trolig nødvendig fra tid til annen å tilkalle utenforstående ressurspersoner som ikke er belastet med forutinntatte meninger og som aksepteres av alle involverte parter. Personlig pregede konflikter er et slikt område.
